Teoria de les RRPP (1r de grau): Segon bloc

ÍNDEX DEL SEGON BLOC
La teoria dels subjectes de les Relacions Públiques


5. Subjectes promotors de les Relacions Públiques.
Concepte i tipologia, segons la titularitat: pública, privada i mixta; segons la seva finalitat: lucrativa i no lucrativa.

6. Els subjectes executors.

Concepte i tipologies. Similituds i diferències entre l'integrat i l’extern. Funcions i estructura de: departaments, agències, consultores i gabinets. Categories professionals: Perfil i coneixements requerits. L’assessor o conseller. El planificador. L’executor. L’auxiliar.

7. Els subjectes receptors.

Nominalització. Concepte i tipologia: Els mitjans de comunicació, els treballadors, els accionistes, els clients, l’Administració Pública, entitats culturals i docents, altres.

8. Tècniques pròpies de les Relacions Públiques.

Funcions i tipologia. 

9. Present i futur de la professió

Tendències i reptes

____________________________________

5. Subjectes promotors de les Relacions Públiques.

Tal i com hem pogut veure en l’assignatura, una subjecte promotor és l’entitat, l’organització o l’empresa, però també l’individu, que finança o bé impulsa un projecte de relacions publiques. És aquell que assumeix els costos econòmics però alhora també la representativitat. Com a cas pràctic, ens centrem en Fèlix Millet i Tusell, expresident del patronat de l’associació de l’Orfeó - Palau de la Música Catalana. En un principi, Millet, establia vincles adequats per tal de que el procés de relacions publiques fos jurídic, l’impulsava i al mateix temps vetllava pel prestigi i la reputació del Palau. Aquest seria un subjecte promotor, persona física, de l’àmbit públic que representa una persona jurídica mixta (institució), el Palau de la Música. Aquest fet seria comparable a la figura de Trias amb l’alcaldia de Barcelona. 

Fins l’any 2009, Millet tenia capacitat d’influència social, de representació i d’un cert prestigi individual. Transmetia la reputació positiva i la trajectòria que havia tingut la institució fins llavors, per tal de generar confiança i credibilitat en els seus actes. Ara bé, tot es va veure malmès en el moment en que la fiscalia de Barcelona va presentar una querella per apropiació indeguda i falsedat a Millet, degut a una desviació de 2 milions d’euros durant els anys 2003 i 2004. 

Davant d’aquest fet, ens preguntem què succeeix quan al subjecte promotor li falla el líder. En aquest cas trobem un líder d’opinió que contendeix la conducta de Millet (aspecte judicial) i en conseqüència el símbol es debilita i ha de justificar allò injustificable, ja que si la justícia dubta d’una persona, els ciutadans també ho faran. Els valors del Palau de la Música no coincideixen amb els seus actes, es diu una cosa i es fa el contrari, i per tant s’evidencia una falta de coherència. A partir d’aquí les notícies generades entorn seu són negatives, s’ocupen les principals planes dels diaris. L’opinió pública es va polaritzar i no va donar espai de maniobra, fou molt agressiva. 

Per tal d’haver estat un bon subjecte promotor i evitar el fracàs, Millet hauria d’haver complert quatre premisses bàsiques: 

En primer lloc, voluntat de diàleg, de servei :“Fer-ho bé i fer-ho saber”, així com també arribar a ser un ens social, amb voluntat de socialitzar-se i relacionar-se. De la mateixa manera, ha de tenir potencialitat d’influència, ja que com més àmplia sigui més podrem influenciar també en altres líders d’opinió i tenir capacitat de satisfer les expectatives donades, complir allò amb el que es va comprometre. 

Per tant,a grans trets, podem extreure dues grans conclusions: no donar lloc a la ingenuïtat, ja que no podem canviar d’un dia per l’altre i evitar ser massa tècnics per tal de no perdre visibilitat.

• Aquest apartat fa referència a al punt 5.2 de la teoria: el subjecte promotor (definició, funcions, tipologies, etc). Hem intentat buscar un cas pràctic de la realitat que reflexi què és el que passa quan al subjecte promotor li falla el líder.

6. Els subjectes executors.

De la mateixa manera que vàrem realitzar a classe el treball sobre les agències clàssiques i agència d'agents plens, he intentat realitzar la mateixa activitat a nivell personal, treballant l'agència clàssica d'agències i podent llimar aquells punts que faltaven aclarir. 

AGÈNCIA DE SERVEIS PLENS 

Per tal de realitzar aquest primer punt, he escollit una agència de serveis plens anomenada Fire Away, encarada a empreses que s’acaben d'introduir al mercat i necessiten assessorament a nivell comunicatiu. L' empresa, oferirà els següents serveis: l'anàlisi d'influències, la recerca de tendències i la relació amb els mitjans de comunicació (media planning), per tal de saber com els nostres clients es poden donar a conèixer i començar a tenir un primer contacte amb els líders d'opinió i els mitjans. També comptaria amb un departament de comunicació interna corporativa, així com també un de responsabilitat social corporativa. D'altra banda, és important comptar amb l’àrea de risc, assessoria, tècniques i crisi, per tal de valorar les oportunitats i els punts febles del seu projecte. Els esdeveniments i les convencions juntament amb els public affairs (producció), tindrien un tracte especial juntament amb la comunicació digital, ja que és un punt molt important a tenir en compte a la societat de la informació a la que ens enfrontem. Aquests punts són compresos per tres grans àrees principals: la de comptes, la de serveis i l'executiva o de producció. 

Inconvenients i avantatges de Fire Away 

Inconvenients 

A més a més de necessitar més inversió econòmica en un inici, trobem un augment de risc respecte a les agències clàssiques. Al tractar-se d’una agència de serveis plens, consegüentment, implica un risc major a diferència de les agències clàssiques. Partint que la nostra funció bàsica és confeccionar les estratègies corresponents al projecte empresarial presentat, som conscients que assumim més riscos per haver de responsabilitzar-nos de l’èxit de l’estratègia. No obstant, aquest plus de responsabilitat ens motiva per continuar exercint la nostra tasca, amb més rigor. 

Avantatges 

En primer lloc, som una agència de serveis plens i per tant, desenvolupem projectes tècnics, també assessorem en temes estratègics. Quan els clients ens presenten el seu projecte empresarial, la nostra funció es basa en, primerament, analitzar aquesta idea tenint en compte la viabilitat d’èxit del projecte empresarial, i seguidament, oferint una sèrie de possibles estratègies, enteses com a vies d’èxit per establir-se com a empresa consolidada i estable dins del seu mercat. Oferint plans integrals de comunicació. 

En segon lloc i com a avantatge respecte a les agències clàssiques, al ser agència de serveis plens, integrem l’assessorament estratègic i suport tècnic cap als nostres clients dins de l’àrea administrativa. Estaríem presents en tot el procés de creació de la campanya des de l’anàlisi del projecte i la investigació d’aquest, el seu disseny i la producció. 

En tercer i últim lloc, cal comptar en el fet de que al mercat trobem diverses agències clàssiques, però poques de serveis plens i per tant, aquest fet fa que la competència sigui menor i al mateix temps, favorable.

Comparació

HILL & KNOWLTON compta amb una agència de consultoria dividida. Unes de les seves principals tasques són : realitzar l’anàlisi d’influències, màrqueting de comunicació, corporate communications, public affaires, relació amb els mitjans de comunicació, esdeveniments, gestió de crisis, digital, entre d’altres. Tot i que l’amplitud i la internacionalització de Hill & Knowlton són els punts que més es diferencien amb la nostra agència de serveis plens, l’enfocament i les funcions són similars: elaborar estratègies, analitzar influències i riscos, tractar amb els mitjans de comunicació i enfocar-nos a la comunicació digital.

Enllaços d'interès d'altres agències de serveis plens amb les que podem comparar Fire Away:

Apple tree communications
Asesores

• Aquest punt fa referència al 6.3 de la teoria: Els subjectes executors: Funcions i estructures. Fet amb la intenció de treballar a fons amb l'agència de serveis plens i solucionar dubtes que hagi tingut durant les sessions teòriques.

7. Els subjectes receptors.

Els subjectes receptors són aquells col·lectius que perceben i participen d’un procés de relacions públiques, els quals també són anomenats Stakeholders o col·lectius d’incidència. Aquests, per tal de complir amb la definició esmentada, han d’indicar on hi ha els líders d’opinió i els líders d’influència, ajuden a marcar mapes d’interessos (mapes conceptuals ) dels diferents col·lectius així com també estableix mapes de vincles. Aquests vincles esmentats que poden trobar en els mapes de complicitat, Grunig els divideix en quatre punts principals: els funcionals, els possibilitadors (on s’estableix un vincle positiu), els difusos (intercanvi molt bàsic) i finalment el vincle legal (oficial). Aquests subjectes receptors formen part d’aquests entorns socials amb els quals l’organització hi vol tenir una relació, persones que poden prendre partit amb la nostra empresa. Pel que fa a aquests públics, en podem distingir de dos tipus: els interns, aquells individus que pertanyen a la organització, a través d’una relació de dependència laboral, i els externs, aquelles persones que interactuen amb la organització però no pertanyen a ella, poden ser: clients, proveïdors o la mateixa comunitat entre d’altres. 

El cas pràctic o l’exemple que podem observar a continuació, fa referència a la revista de Comunicació interna que l’empresa Ikea va crear amb l’objectiu de promoure millores i canvis així com també donar representativitat a tots els equips de la organització. El departament de Comunicació interna cercava millor fluïdesa i comunicació entre les diferents unitats de l’empresa, ja que Ikea té multitud de delegacions en diferents punts del món i amb molts canvis a nivell cultural, i va trobar la solució en fer una revista a nivell intern de forma mensual. Es pretenia transmetre la visó i missió de la companyia però al mateix temps eliminar al màxim la presència de la direcció, donar a conèixer què es fa a cada departament i finalment ser una finestra de publicitat de la pròpia empresa. Es buscava convertir els treballadors en “clients interns”, els quals se n’assabentessin abans que qualsevol altre públic, el que estava succeint. Incorpora també, veus de tots els seus Stakeholders: proveïdors, ONG o altres entitats, per tal de donar a conèixer la repercussió que la seva feina té sobre l’entorn. 

Aquesta acció va suposar una despesa econòmica per l’empresa, però al mateix temps una gran inversió que va mostrar la clara intenció de fidelitzar els treballadors, i en definitiva, fer-los sentir part del projecte comú. Accions com aquesta situen a Ikea, en una molt bona posició pel que fa a comunicació interna, augmenten el seu nivell de credibilitat i al mateix temps humanitzen la companyia. 

Enllaços d'interès:

• Aquest apartat fa referència als punts7.1 i 7.2 de la teoria. Els subjectes receptors: concepte i nominalització.

8. Tècniques pròpies de les Relacions Públiques

Una tècnica, és l’aplicació pràctica recurrent d’una actuació en relacions públiques, és l’eina de treball bàsic d’un professional de les relacions públiques i en podem trobar per molts públics i moltes especialitats diferents. 

Per tal de tractar el tema de les tècniques en relacions públiques hem escollit el tercer punt del llibre “90 técnicas de las relaciones públicas”, que correspon a la formació dels líders. Juntament amb la redacció de cartes, discursos, articles d’opinió (etc.), la formació de portaveus i la formació pública, pertanyen a l primer grup de tècniques, les quals es dirigeixen al client com a individu. Aquest apartat fa referència a la capacitat de comunicar a nivell personal, interpersonal i col·lectiu al capdavant d’una organització. La organització necessita aquest líder ha de donar a conèixer a tots els seus públics que hi ha una persona per tirar endavant el projecte d’empresa. 

A grans trets, podem afirmar que aquesta tècnica té dos grans objectius. El primer, tracta de formar una persona per tal de que arribi a complir la funció de líder, a través de competències com el protocol o l' economia. En canvi el segon, fa referència a atorgar a aquesta persona la màxima credibilitat i autoritat possible, per tal que el projecte prengui importància. A partir de que aquests dos punts clau es comencen a desenvolupar, s’activa un mecanisme de revisió constant on es treballa per llimar les debilitats del líder. Es busca anar més enllà d’un simple portaveu, per tal d’arribar a ser un propi creador del missatge d’una forma molt natural i finalment, un gran comunicador, amb bona preparació tècnica i un elevat nivell de cultura. 

Un dels exemples que podem veure en el nostre quefer quotidià, és la figura d’Artur Mas, president de la Generalitat. Especialment en les darreres eleccions, hem pogut observar grans campanyes de relacions públiques al seu voltant, per tal d’accentuar la vessant de lideratge (un cop sabut els resultats es parlava de l'afebliment d'aquest) i així arribar (o intentar inicialment) a aconseguir la majoria absoluta. Per tant, podem veure una evolució des dels seus inicis a Convergència  fins a encapçalar el projecte sobiranista de Catalunya, obtenint així més autoritat i credibilitat. En oposició a aquest cas, o mancat d'aquest carisma necessari pel líder, trobem a José Montilla, el seu antecessor a la Generalitat.

• Aquest punt fa referència al tema 7: Tècniques pròpies de les Relacions Públiques. Per tal d'ampliar el coneixement sobre el tema, he consultat al llibre "90 técnicas de relaciones públicas" de Manuel Palencia-Lefler.